Andrés Añón
Presidente de la Federación de Profesionales del GCABA.
Las políticas de organización de la demanda en salud pública nunca son neutras. Cada decisión sobre cómo se ordena el acceso a la atención expresa una determinada concepción del acto asistencial, del trabajo profesional y del vínculo entre el sistema de salud y la comunidad. En ese sentido, el agendamiento de turnos implementado en hospitales y centros de salud del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires no puede ser pensado solamente como una herramienta administrativa sino que se trata de una transformación estructural del modelo de atención, que merece ser analizada con la profundidad que corresponde.
Desde la Federación de Profesionales, entendemos que este debate no debe plantearse en términos de oposición simplista. El problema no es el cambio en sí mismo, sino la manera en que se lo diseña, se lo implementa y se lo sostiene. Toda modificación que impacta sobre la cotidianeidad de los equipos y sobre la experiencia de los pacientes debe ser mirada con seriedad, porque allí donde se reorganiza el acceso también se redefine, en la práctica, qué entendemos por cuidado.
Es justo reconocer que el agendamiento respondió, en su origen, a un problema real, muchas personas no lograban ingresar al sistema público de manera oportuna. Las esperas prolongadas, la concentración de demanda espontánea en las primeras horas del día y la falta de previsibilidad afectaban tanto a los pacientes como a los equipos. Ordenar ese flujo fue, sin dudas, una respuesta a una necesidad concreta y una búsqueda legítima de ampliar la accesibilidad.
Sin embargo, la accesibilidad por sí sola no alcanza para garantizar el derecho a la salud. Llegar a la consulta es apenas el inicio del proceso asistencial, no su totalidad.
La organización del acceso no debe convertirse en el único parámetro de evaluación, corremos el riesgo de reducir la complejidad del trabajo en salud a una lógica meramente cuantitativa.
La transformación que introduce el agendamiento también modifica profundamente la tarea cotidiana de los profesionales. Quien antes organizaba su jornada con cierta autonomía clínica, ajustando tiempos y prioridades según la complejidad de cada caso, pasa a trabajar dentro de una grilla que impone su propio ritmo. Esa ordenación puede aportar previsibilidad, pero también puede generar una presión sostenida sobre el tiempo clínico y sobre la posibilidad real de sostener una atención de calidad.
En la práctica, esto impacta de manera distinta según la disciplina. No es lo mismo una consulta de control que una entrevista de salud mental, un proceso de consulta nutricional, una intervención odontológica o un abordaje social con una familia en situación de vulnerabilidad.
La homogeneización de los tiempos asistenciales desconoce la especificidad de cada práctica y termina sometiendo a todos los equipos a una misma lógica de rendimiento, aunque sus tareas requieran tiempos diferentes.
La calidad asistencial no puede medirse solo por la cantidad de turnos otorgados ni por la reducción de la demanda espontánea. Atender más no siempre significa atender mejor, y atender en menos tiempo no siempre representa una mejora para el paciente. Hay dimensiones del cuidado que no entran fácilmente en un indicador, la escucha, el vínculo terapéutico, la continuidad, la comprensión de los procesos y la posibilidad de trabajar con profundidad cuando la situación lo requiere.
Cuando la presión por la cobertura se vuelve predominante, aparece una tensión muy concreta, liberar espacios para nuevos pacientes puede implicar acortar seguimientos, redefinir frecuencias o dar altas que, clínicamente, quizás no serían las más adecuadas. No se trata de atribuir responsabilidades individuales, sino de reconocer una presión estructural que recae sobre los profesionales y que muchas veces se resuelve en soledad, sin el acompañamiento institucional necesario.
Desde la Federación de Profesionales del GCABA no creemos que la función de las organizaciones de trabajadores sea resistir todo cambio por principio. Nuestra responsabilidad es otra, acompañar críticamente las transformaciones para que se hagan con los trabajadores y no sobre ellos. Eso supone abrir un debate serio sobre las condiciones necesarias para que accesibilidad, calidad y trabajo digno no aparezcan como objetivos en conflicto, sino como partes de un mismo modelo de atención.
Necesitamos continuar trabajando con agendas que contemplen la especificidad de cada disciplina, indicadores que no se limiten a medir volumen de atención, y espacios de intercambio clínico que no sean los primeros en sacrificarse cuando la demanda aprieta. También es indispensable que las decisiones sobre continuidad o finalización de tratamientos sigan respondiendo a criterios profesionales y no solo a la necesidad de liberar casilleros en una planilla.
La gestión de turnos es mucho más que una agenda o una herramienta de organización, también es una forma de definir prioridades. Por eso, la pregunta que debemos hacernos como sistema es qué lugar queremos darle al cuidado real dentro de esa organización. La accesibilidad es un derecho de la ciudadanía, pero la calidad asistencial y las condiciones dignas de trabajo también lo son.
Sostenerlas al mismo tiempo no es un ideal abstracto, es la única manera de construir un sistema de salud verdaderamente humano y eficaz.
